四個人和他們的金融科技下半場
世界上的很多事，在本質(zhì)沒有被洞察之前，總顯得那么的神秘。
現(xiàn)在已經(jīng)沒有人懷疑，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是未來的發(fā)展必然方向——B2B2C，科技公司與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)共建，再去共同服務(wù)C端客戶，是走向未來的必由之路。
但是，這是2019年的標(biāo)準(zhǔn)答案。
而在2013年的時候，卻少有人能看到這樣的答案。那個時候，在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)金融大行其道，金融科技的概念尚未提出。對于很多準(zhǔn)備以互聯(lián)網(wǎng)為切入口去做金融的科技公司而言，各家都面對的是一個沒有條條框框，卻也沒有既定方向的開放式命題。
誰能率先看到未來，誰就贏了一大半。
時到今日，回頭發(fā)現(xiàn)。從國內(nèi)最早提出金融科技定位，到將金融科技能力輸出給銀行，再到今年7月，提出金融科技的下半場概念，共建大資管新生態(tài)，市場驚訝地發(fā)現(xiàn)，京東數(shù)科這家不太張揚略顯隱忍的公司，卻總是行走在潮流之前。
京東數(shù)科的發(fā)展始于2013年底，當(dāng)時正值京東上市之前，陳生強奉命離任CFO，帶著一支非常小的團隊在京東北辰12樓的一個小辦公室內(nèi)打造了“京東金融”。
讓他覺得靠譜的，一是金融市場遠比零售市場更龐大；二是京東多年積累下來的近兩億的活躍用戶，幾十萬的供應(yīng)商和合作伙伴，強大的線下物流體系，以及已經(jīng)數(shù)字化的用戶數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)。
于是，京東金融從“干金融行業(yè)里最臟最累的活兒”切入，重點在風(fēng)險定價上開始，陸續(xù)打造了京保貝、白條、小白卡數(shù)字農(nóng)貸等一系列明星產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，這讓京東金融初步站住了腳跟。
在陳生強看來，白條這些金融產(chǎn)品解決的是讓用戶體驗更好、效率更高，但是當(dāng)金融風(fēng)險定價能力成熟的時候，將能力輸出給服務(wù)機構(gòu)是一種必然選擇。
在此判斷下，2016年9月，京東金融正式成立金融科技事業(yè)部，將科技能力輸出，與工商銀行、交通銀行等多家傳統(tǒng)金融機構(gòu)深入合作，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)金融機構(gòu)的關(guān)系也因此得到重要重置。
正是基于在金融科技領(lǐng)域的思考與實踐，今年7月，陳生強又給自己畫了個“波士頓象限”，按照金融的強、弱屬性，和業(yè)務(wù)的線上、線下區(qū)別，把金融科技可能涉及的業(yè)務(wù)進行了一個分類，并提出金融科技的下半場是共建大資管生態(tài)。
他發(fā)現(xiàn)，容易和互聯(lián)網(wǎng)流量結(jié)合的，弱金融屬性和技術(shù)門檻較低的領(lǐng)域，和一切行業(yè)一樣，都被大家搶著做。比如移動支付、線上發(fā)卡、互聯(lián)網(wǎng)理財、消費金融等業(yè)務(wù)，包括京東金融過去也都是在這個領(lǐng)域重點發(fā)力。
然而，在強金融屬性和重線下兩個最難的維度的交集中，如資管、小微金融、企業(yè)融資等，都少有人愿意觸及，因為缺少一整套的屬于互聯(lián)網(wǎng)金融科技思維的打法，也風(fēng)險太大，甚至連金融機構(gòu)主體，都不愿意去碰。
陳生強看著第四象限，腦中浮出一連串詞匯：“深水區(qū)、價值洼地、深度痛點、線上線下脫離……”
這是一個京東的傳統(tǒng)基因并不覆蓋的領(lǐng)域，也是一個所有人都感到頭疼的領(lǐng)域，但陳生強的戰(zhàn)略洞察力在于，他發(fā)現(xiàn)只有從這里深度切入，才可能實現(xiàn)整個京東金融的差異化競爭戰(zhàn)略點，才能彎道超車，為人所不能。
陳生強說：“一個是數(shù)字資產(chǎn)化，一個是資產(chǎn)數(shù)字化。越往深走，實際上越是做整個的資產(chǎn)數(shù)字化。真正的金融科技是在干嗎？實際上就是你到底怎么樣定義資產(chǎn)，你有沒有能力形成資產(chǎn)，然后你有沒有能力去管理資產(chǎn)的風(fēng)險，這是整個金融科技最核心的能力。”
而另一些數(shù)據(jù)也讓他覺得未來的天花板很高——資產(chǎn)管理全行業(yè)有125萬億規(guī)模，而互聯(lián)網(wǎng)理財當(dāng)前只有10萬億規(guī)模，占比不到10%；信貸業(yè)務(wù)全行業(yè)有150萬億規(guī)模，而在線信貸當(dāng)前只有3萬億規(guī)模，占比僅2%；即便發(fā)展最成熟的移動支付業(yè)務(wù)也僅占支付清算行業(yè)規(guī)模的10%。
“資管科技必然是京東數(shù)科宏大戰(zhàn)略體系中的核心內(nèi)容。但京東數(shù)科的‘資管’并不局限在狹義的垂直領(lǐng)域，而是具有典型的網(wǎng)絡(luò)特征。京東數(shù)科的雄心體現(xiàn)在了，在過去的5年多里，打造了一個基于全價值鏈基礎(chǔ)上的數(shù)字化解決方案平臺”——這是《中歐商業(yè)評論》給陳生強的評價。
01趕上下半場，想做點大事
在行業(yè)外的人看來，金融機構(gòu)對金融科技的需求很大，因為長期的數(shù)據(jù)孤島式建設(shè)，使金融基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法在線資產(chǎn)化，客戶經(jīng)理獲取客戶資產(chǎn)、財務(wù)、信用信息手段單一，數(shù)據(jù)呈低緯度、少數(shù)時點、碎片化特點，難以對客戶形成統(tǒng)一認(rèn)知，資管風(fēng)險系數(shù)高。
而京東數(shù)科這樣的金融科技企業(yè)，卻能以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過云計算等技術(shù)手段，為傳統(tǒng)金融機構(gòu)提供覆蓋業(yè)務(wù)全流程、運營全體系的整體技術(shù)和數(shù)字化資管方法論。
這種“做大事”的情懷，吸引了很多傳統(tǒng)行業(yè)的資深人士加入。
2019年5月，曾任中信證券、野村證券、雷曼兄弟董事總經(jīng)理的徐葉潤正式加盟京東數(shù)字科技，擔(dān)當(dāng)京東數(shù)字科技副總裁、資管事業(yè)部資管科技總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)資管事業(yè)部技術(shù)工作。
他有著傳統(tǒng)金融業(yè)20年的豪華從業(yè)履歷，組建過雷曼兄弟投資銀行亞太區(qū)固定收益量化解析部門，為野村證券在上海組建了研發(fā)子公司，任職中信證券時成立了國內(nèi)第一家券商全資的金融科技公司。
“換個地方，換種方式挑戰(zhàn)自己！”徐葉潤想看看有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司如何做金融科技，于是他開始和京東數(shù)科接觸，他的第一感覺是，“京東數(shù)科不像傳統(tǒng)的乙方”，他覺得：“雖然還是要去服務(wù)，但京東數(shù)科是在金融科技的頭部，創(chuàng)新能力很強，有主動性。”
換言之，徐葉潤想換個活法，為了說服自己，他給自己列了京東數(shù)科的三大優(yōu)勢：執(zhí)行力超強；綜合的技術(shù)實施組織能力超強；有難得的服務(wù)B端的經(jīng)驗。
但在更深層次上，他認(rèn)為是陳生強關(guān)于京東數(shù)科的三個核心價值觀打動了他，這三個價值觀分別是：做對于社會有長期價值的事；具備核心能力；能夠與客戶互惠共生。
徐葉潤說：“想在一個傳統(tǒng)的金融機構(gòu)里，做出一種體系性的金融機構(gòu)變革，再去惠及整個行業(yè)，幾乎是不可能的，你能服務(wù)好自己就差不多了。京東數(shù)科完全不同，從一個服務(wù)于廣大群體的互聯(lián)網(wǎng)公司的起點出發(fā)的金融科技公司，天生就有那種視野，就是要為廣大的群體搞創(chuàng)新性的服務(wù)，就是要惠及萬千，對我來說，可以具體為做大平臺，做大事，這種未來深深吸引了我。”
然而，無論是在京東數(shù)科的實踐中，還是在徐葉潤的經(jīng)驗里，都發(fā)現(xiàn)了一個問題——看似金融行業(yè)很需要技術(shù)變革，但實際并不總是這樣——越是大的機構(gòu)，反而技術(shù)變革的內(nèi)生動力越是不足，敢于打破既定思維的勇氣也越弱。
徐葉潤和別人不同之處在于，別人只能抱怨這種現(xiàn)象，他卻能夠從自身的經(jīng)歷里，找到傳統(tǒng)金融機構(gòu)變革動力不足的根本原因——傳統(tǒng)的金融科技服務(wù)沒有技術(shù)能力，有限的技術(shù)服務(wù)市場被傳統(tǒng)的軟件公司壟斷，做的其實還是系統(tǒng)集成、信息化1.0時代的活兒，方案千篇一律，不能解決實際困難，尤其是不能滿足金融機構(gòu)希望依托科技做出有競爭力、差異化的好產(chǎn)品的需求。
徐葉潤說，在這一點上，自己和陳生強很快形成了共識，那就是要平臺化、生態(tài)化，“資管是個突破口，接下來就是要實現(xiàn)差異性服務(wù)，幫助機構(gòu)做精細化的風(fēng)控和資管，讓每個機構(gòu)都能依托我們做出自己的精彩，我們不是要服務(wù)一家兩家，而是要服務(wù)行業(yè)。我們要把互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長的大數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)營銷、千人千面這些都帶給機構(gòu)。”
從行業(yè)發(fā)展需要來看，資管新規(guī)之后，“剛性兌付+資金池”的模式不再符合監(jiān)管要求和市場發(fā)展趨勢，投資者從過去的“期限和收益率”偏好轉(zhuǎn)向“風(fēng)險與收益”偏好，資管行業(yè)從“渠道為王”進入“產(chǎn)品為王”、“配置為王”的新階段。在這個背景下，資管機構(gòu)需要重新定位，全面提升五大能力：尋找優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的能力、產(chǎn)品設(shè)計能力、投研能力、風(fēng)險定價能力和敏捷交易能力。
這些想法最終寄托在京東數(shù)科的數(shù)字化解決方案——JT資管科技平臺上。
從剛來的時候手下20多個人，徐葉潤的團隊迅速增長到百人，涉及的技術(shù)領(lǐng)域則包含了大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、AI、智能算力等方方面面，成為中國金融科技行業(yè)里技術(shù)含金量最高的團隊之一。
而在與甲方的關(guān)系上，京東數(shù)科也從傳統(tǒng)的一單一單賣服務(wù)，變成了建立了與金融巨頭的柔性連接、“共建共生”之上，徐葉潤說：“在資管科技平臺建設(shè)上，我們一般會留出一定的空間。給誰呢？有可能是金融科技的開發(fā)商，也有可能是金融機構(gòu)本身的研發(fā)團隊，有些我們在行，有些我們充分交給伙伴，這就是我們平臺屬性的發(fā)揮。”
強大的技術(shù)背景、具有彈性的平臺、抓住了資管核心科技需求，以及聘用徐葉潤這樣本身就熟悉傳統(tǒng)金融機構(gòu)的“老兵”，使得“越是大機構(gòu)，越?jīng)]有動力變革”的悖論被京東數(shù)科打破了。某頭部基金公司在看了京東數(shù)科的平臺后，主動發(fā)出邀請說：“我們現(xiàn)在需要的，不僅僅是你們前端的服務(wù)，我們希望你把整套架構(gòu)都搬過去，讓我們在一個更高的起點上來開發(fā)自己的業(yè)務(wù)。”
徐葉潤說，之所以有這種突破性的結(jié)果，還是因為落實了陳生強的一個觀點——京東數(shù)科的戰(zhàn)略起點并不在單純的輸出流量或者科技，而是精準(zhǔn)抓到了金融科技的本質(zhì)——以科技為手段，重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)價值鏈，提高資管效率和水平。
他還說了一番很有意思的話：“現(xiàn)在，我感覺在京東數(shù)科干比在傳統(tǒng)公司干有意思，在中國干比在華爾街干有意思。華爾街已經(jīng)沒有任何模式創(chuàng)新的機會了，他們只需要技術(shù)細節(jié)上的補充，因為它們的模式太市場化、太成熟了；相反，中國的大型金融機構(gòu)的快速發(fā)展還只是近些年的事情，有太多的低效、痛點，從這個角度上來說，在中國才是最能做出改變行業(yè)的大事的。”
02中臺文化與無限提升
大部分極速生長的平臺，組織能力和文化能力往往都是滯后建設(shè)的，往往先是業(yè)務(wù)上的單點突破，然后再請資深高管，最后“補課”式建設(shè)機制。這個結(jié)論適合于這個時代絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司。
但是如果讓京東數(shù)科金融群組中臺產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)理施李榮來回答這個問題，或許有不同的看法。
施李榮是被京東這塊金字招牌吸引來的，他以前也服務(wù)于一個極具盛名的金融機構(gòu)，他認(rèn)為京東數(shù)科有場景，有前瞻性戰(zhàn)略，“互聯(lián)網(wǎng)品牌會吸引更多懂技術(shù)的人來做事”。
他來的正是時候。
在這個階段，京東金融除了改名之外，更經(jīng)歷了“資管科技潛入金融深水區(qū)，豬臉識別黑科技深入田間，AI優(yōu)化火力發(fā)電，智能城市生態(tài)閉環(huán)打造雛形初現(xiàn)”等四面出擊的業(yè)務(wù)爆發(fā)階段。
但陳生強認(rèn)為，無論向多少方向延伸，都是京東數(shù)科的核心能力與具體場景的結(jié)合，所以，場景延伸越多，中臺反而需要越強，“只有足夠強健的軀干，才能打出一記又一記有力的重拳”。
今年4月，京東數(shù)科對組織架構(gòu)進行了再調(diào)整，將原來的10多個中后臺部門精簡為8個，正式開始中臺戰(zhàn)略，組建數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)中臺等。
“小前臺，大中臺”是時下的流行，但實際的建設(shè)過程中，施李榮說：“我們開始定義中臺要做三個事情，分別是連接、數(shù)據(jù)、智能，這是標(biāo)準(zhǔn)的大中臺概念。但后來發(fā)現(xiàn)，首先要做的工作是去重、復(fù)用、沉淀，最后達到快速支持前臺業(yè)務(wù)創(chuàng)新的目標(biāo)。”
施李榮承認(rèn)，中臺的形成是一個艱難的過程，首先是中臺概念雖然風(fēng)行一時，但是其實并沒有形成完整的可參照體系，很多公司“中臺建設(shè)其實就是把一些職能部分換個名字”。
京東數(shù)科的動作要大得多。
“我們是真的要切，把一些團隊要切割，要收編，這會有很多具體的矛盾沖突，有些地方也招人埋怨。但是沒辦法，如果不做精準(zhǔn)的切割，中臺和前臺就會做無數(shù)重復(fù)性的工作，所以我們必須去得罪人。”施李榮說。
施李榮的同事寫了一篇很有意思的文章，后來這篇文章被稱為京東數(shù)科中臺建設(shè)的666法則——系統(tǒng)早期建設(shè)6個月、業(yè)務(wù)全面接入6個月、系統(tǒng)成熟運行6個月。
簡單來說，京東數(shù)科的中臺，就是把可以合并復(fù)用的職能抽離成模塊，比如用戶中心、客戶中心、還有移動中臺、還有其他的營銷中心，都合并到大中臺的概念下，這是“去重”。
在充分去重之后，施李榮開始做復(fù)用，在這個過程中，他深深感到了“善戰(zhàn)者無赫赫之名”的意思。
“復(fù)用和沉淀，都建立在基礎(chǔ)能力的積累上，像人工智能的圖像識別能力、語音識別能力，這些都是具體的團隊開發(fā)的，但我們發(fā)現(xiàn)有通用性的、可以給其它業(yè)務(wù)線復(fù)用的，要注意搜集。同時，業(yè)務(wù)線有具體的需求時，以前沒有中臺的時候，可以找自己的研發(fā)，但現(xiàn)在有了中臺，就會向中臺提出訴求，這個時候考驗?zāi)愕臅r候就到了”，施李榮說：“就好像打仗，前面的人遇到了敵情，呼叫火力支援，這時候你到底能不能放出大招，一下子遠程空襲擊毀敵人的堡壘，給自己的隊伍開辟前進的道路，就決定了你的中臺是不是有用，凡是有用，自然也就受到了尊重，中臺的信譽就建立起來了。”
“但是，中臺畢竟不是前臺，不是直接沖到一線作戰(zhàn)的，它是一個支援型的賦能，這意味著沖鋒陷陣、取上將首級的榮耀，不會屬于你。所以你要有很好的心態(tài)，也有很好的全局意識。”施李榮說。
施李榮認(rèn)為，在京東數(shù)科這樣的一個機構(gòu)里建立中臺是充滿挑戰(zhàn)的，但得益于京東簡單直接注重實效的企業(yè)文化氛圍，這種推動是有效的，“大公司里推動一件事，最重要的是——當(dāng)大家都是不知道你在干什么的時候，怎么讓大家可以理解你呢？所以有了內(nèi)部創(chuàng)新大賽黑客馬拉松，有了通發(fā)全員的數(shù)科中臺建設(shè)月報，當(dāng)各個leader、甚至是每個員工都看到你是在做什么的時候，你就會得到認(rèn)可。”
金融科技事業(yè)部技術(shù)總經(jīng)理卞海軍是京東數(shù)科的資深員工，他對于中臺的功能的評價具有某種特殊的用戶視角，他說：“初期階段，我們業(yè)務(wù)上嘗試的方向特別多，內(nèi)部跨團隊協(xié)同特別難，最復(fù)雜的時候，大家覺得內(nèi)部溝通的效率還不如外部。但中臺立項后，發(fā)現(xiàn)大家的協(xié)作效率提升了，我們在搞一些聯(lián)合項目，像大數(shù)據(jù)、智能風(fēng)控、智能營銷產(chǎn)品研發(fā)，跨體系、跨多個業(yè)務(wù)部門，以前是很難理順的，但有了中臺戰(zhàn)略后，協(xié)作能力就強了。”
進入公司以來，卞海軍先后經(jīng)歷支付業(yè)務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)升級、京東錢包等項目，金融科技事業(yè)部在2016年正式成立時，他便是技術(shù)團隊的骨干。
當(dāng)時對于技術(shù)團隊來說，熟悉了解銀行業(yè)務(wù)是第一個難關(guān)。因為焦慮，擔(dān)心被淘汰，當(dāng)時技術(shù)團隊很多人都主動報了基金從業(yè)、銀行從業(yè)、CFA這些執(zhí)業(yè)資格考試，而且成為了部門里的一個傳統(tǒng)；慢慢熟悉業(yè)務(wù)之后，如何將新興技術(shù)與場景結(jié)合，形成數(shù)字化解決方案，是第二個難關(guān)。
“作為技術(shù)研發(fā)部門，有時候其實也會質(zhì)疑，‘這個需求不靠譜’。但我們說，首先是要反問一下自己，‘如果他不靠譜，你能不能提出什么靠譜的？’如果提不出來，就先去落地、去嘗試。”邊學(xué)習(xí)邊摸索，金融科技陸續(xù)推出“借錢”、“銀行+”等信息撮合的平臺，在銀行數(shù)字化解決方案方面也打造了多家行業(yè)標(biāo)桿案例，迅速打開市場。
金融機構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求是多元的。渠道的數(shù)字化只是一個方面，營銷數(shù)字化、風(fēng)控數(shù)字化，以及銀行的分布式架構(gòu)改造、分布式架構(gòu)下的運維管理數(shù)字化……客戶的積累，新的需求也紛至沓來。
卞海軍樂觀地認(rèn)為，需求正是推進業(yè)務(wù)最好的驅(qū)動力。目前京東數(shù)字科技可以為銀行提供從IT基礎(chǔ)設(shè)施搭建，到中臺能力輸出，再到開放場景對接的全流程的數(shù)字化服務(wù)，其中很多解決方案“都是京東數(shù)字科技自己經(jīng)歷過，自己實際用過的”。
業(yè)務(wù)的邊界不斷拓展，需要有力的人才策略支持。人才策略方面，陳生強對于京東數(shù)科未來領(lǐng)導(dǎo)力的塑造有著明確的思考，他宣布了一個非常勁爆的信息：
“從2019年開始，前20%價值觀和績效雙高的優(yōu)秀人才，可以破格晉升，只看價值觀和績效、不論資歷，只要能力達到要求、貢獻度夠，可以無上限突破職級進行破格晉升。”
陳生強透露，京東數(shù)字科技目前所有核心管理者中，85后已經(jīng)超過10%。在所有經(jīng)理層員工中，90后目前占比10%。由此，陳生強設(shè)立了一個新的目標(biāo)――未來三年，要讓85后核心管理者超過30%，讓90后的經(jīng)理和高級經(jīng)理層員工要超過50%，并且增加主要來自內(nèi)部晉升。
縱觀京東數(shù)科的歷史，每次都在超越業(yè)界的預(yù)期——從無到有打造金融業(yè)務(wù)，從0到1切入金融科技，而今又把金融科技的要素提煉成丹，試圖去作為解決產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)難題的“良藥”。
于是，筆者拿著陳生強的三條核心價值觀，也即——做長期有益的事；構(gòu)建核心能力和與客戶和伙伴共生，去問一個非常資深的行業(yè)大佬。
他的回答很有意思：“他這三條，把一個企業(yè)該做的事，都說盡了，這是真正的深度思考和終極認(rèn)知。當(dāng)然，我們還要看他下半場的成績單。”
